Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Тамбовский государственный университет имени Г.Р.Державина»
Институт экономики, управления и сервиса
«Кафедра «Менеджмент, маркетинг и реклама»
ДОПУЩЕН К ЗАЩИТЕ
Заведующий кафедрой
____________ /Лапшин В.Ю.
«___» ______________2019 г.
Костиков Максим Юрьевич
Совершенствование маркетинговой стратегии развития предприятия
Бакалаврская работа
Студента 4 курса
очной формы обучения
направления подготовки:
38.03.02 - Менеджмент,
профиль «Маркетинг»
Научный руководитель :
д.э. н., профессор кафедры
«Менеджмент маркетинг и реклама»
Лапшин Вячеслав Юрьевич
Тамбов 2019
РЕФЕРАТ
Костиков М.Ю. Совершенствование маркетинговой стратегии развития предприятия: бакалаврская работа /М.Ю. Костиков; Тамб. гос. ун-т им. Г.Р. Державина, институт экономики, управления и сервиса, каф. «Менеджмент, маркетинг и реклама» – Тамбов, 2019.- 63 с.
Ключевые слова: маркетинг, стратегия, организация, мониторинг, оптимизация.
Объектом исследования является развитие маркетинговой стратегии предприятия в сфере страхования.
Предметом исследования являются организационные отношения и управленческие решения при совершенствовании маркетинговой стратегии развития в ПАО СК «Росгосстрах».
Цель бакалаврской работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию маркетинговой стратегии в организации ПАО СК «Росгосстрах».
В процессе написания бакалаврской работы были использованы методы: теоретического анализа, изучения материалов научных и периодических изданий по проблеме, документального анализа, опроса экспертов, наблюдения и проектного управления.
В работе рассмотрено стратегия развития в маркетинге организации; современные методы совершенствования данного процесса; дана организационно-управленческая характеристика страховой компании ПАО СК «Росгосстрах»; проанализирована маркетинговая стратегия в организации ПАО СК «Росгосстрах»; предложены рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии развития ПАО СК «Росгосстрах»; дана оценка эффективности разработанных предложений.
СОДЕРЖАНИЕ
ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ………………………………………… ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………… 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ…………………………………………………………………
2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МАРКЕТИГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ПАО СК «РОСГОССТРАХ») 2.1 Организационно-управленческая характеристика предприятия…… 2.2 Анализ маркетинговой стратегии предприятия……. 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ПАО СК «РОСГОССТРАХ») 3.1 Мероприятия по совершенствованию маркетинговой стратегии…………………………………………………………………….… 3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий………… ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………… | 4 5 8 29 38 40 50 55 57 |
ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ
ПАО – публичное акционерное общество
РФ – Российская Федерация
СК – страховая компания
РГС - Росгосстрах
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования выпускной квалификационной работы. Маркетинг оказывает решающее влияние на все стороны деятельности предприятия: подбор персонала, оборудование, ассортимент оказываемых услуг, производимых товаров, их качество, привлекательность и многое другое. От успешного маркетинга зависят в решающей мере финансовые результаты деятельности страховой компании. Именно маркетинговые службы осуществляют самую трудную задачу - реализацию продукции за эффективную цену, так как в этом концентрируется конечный результат всех сторон деятельности фирмы. Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия сегодня является неотъемлемой частью предпринимательской деятельности любой фирмы. Даже самый лучший товар с превосходными характеристиками не может обладать достаточным уровнем конкурентоспособности без предварительной подготовки потребителей.
Поэтому в настоящее время актуальность совершенствования маркетинговой стратегии предприятия не вызывает сомнения, играя ключевую роль в развитии рыночной экономики, она также является и ее важным элементом.
Степень изученности темы. Многие российские и зарубежные авторы, в том числе Э.А. Арустамов, Д.И. Валигурский, H.A. Восколович, В.Г. Гуляев, Е.П. Голубков, П. Дойль, Ф. Котлер, Е. Криппендорф, А.М. Лавров, Н.С. Перекалина, Р.Ю. Попова, A.A. Степанов и другие, рассматривают проблемы развития страховых компаний с точки зрения теории маркетинга.
И все же, несмотря на то, что различным аспектам проблемы функционирования страховых компаний посвящены работы многих ученых, эта проблема требует дополнительного исследования и научного осмысления в связи с происходящими изменениями и принципиально новыми задачами, стоящими перед страховыми компаниями современной России.
Целью выпускной квалификационной работы является рассмотрение маркетинговой стратегии ПАО СК «Росгосстрах» и её совершенствование.
В связи с поставленной целью были определены следующие задачи:
Объект исследования - система управления предприятием в современных условиях.
Предмет исследования - организационные отношения и управление развитием в процессе совершенствования маркетинговой стратегии предприятия.
База исследования - ПАО СК «Росгосстрах».
Методы исследования. В процессе исследования применялись методы экономического и статистического анализа: группировки, экономико-статистические методы, методы социологических опросов, абстрактно-логический и сравнительный экономико-статистический анализ.
Информационной базой исследования послужили законодательные акты РФ, а также нормативно-правовые акты и статистические данные, материалы и рекомендации научно-практических конференций, опубликованные аналитические материалы, данные, полученные через Интернет.
Научно-теоретическая и практическая значимость темы ВКР заключалась в том, что предложенные мероприятия по совершенствованию маркетинговой стратегии могут быть использованы в практической деятельности ПАО СК «Росгосстрах».
Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения и практические предположения нашли отражение в докладах на научно-практических конференциях, семинарах и круглых столах в частности, на общероссийской научной конференции «XXII Державинские чтения» в 2017 г. с последующей публикацией в одноименном сборнике.
Структура работы. Бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ
1.1.Стратегическое планирование в системе маркетингового управления предприятием
Возникновение стратегического менеджмента было ответом на увеличение сложных, развивающихся, неотчетливых процессов видоизменений во внешней среде бизнеса и охватывает все составляющие деятельности фирм, компаний, предприятий, в ней. Теория стратегического планирования и управления была разработана за несколько десятилетий и у ведущих фирм возникла необходимость во времени на адаптацию и на создание системы стратегического управления.
Данная система была образована и успешно внедрена заграничными исследователями экономических процессов, различными консалтинговыми организациями и вошла в число методов по внутреннему планированию у ведущих мировых компаний [4, с.33].
Стратегическое планирование представляет собой совокупность решений, процессов, принимаемых руководством, направленных на формирование специфических стратегий, и на достижение поставленных перед компанией целей.
Маркетинговая деятельность организации может быть представлена в виде постоянно возобновляемых маркетинговых циклов.
Рисунок 1 - Этапы маркетингового цикла
Рекламная деятельность начинается с информационно-аналитических исследований, позиционируется на выполнении стратегического и текущего планирования, создаются программы организации и выхода на рынки новых товаров, формируются каналы перемещения товаров от изготовителей до клиентов при участии дистрибьютора, разрабатывается маркетинговая компания и создаются иные процедуры по поставке товаров на рынки на завершающем этапе, проводится оценивание результативности рекламных операций.
Маркетинг внедряется в механизм рыночных отношений, давая возможность для улучшения взаимного поиска продавцов и покупателей, стимулировать спрос, использовать в качестве управления рыночными процессами стоимость и другие рыночные инструментарии, направлять производство на интерес всей торговой системы.
На данный момент в цивилизованной структуре развивается механизм, являющийся условием приобретения дохода через удовлетворение спроса. Коммерсант, стремящийся увеличить свою прибыль, должен мотивировать спрос и выполнить производственно-сбытовую операцию в соотношении с ростом числа клиентов. В современной формулировке, маркетинг –общий процесс управления компанией, нацеленный на создание и регулирование маркетинговыми активами, необходимыми для создания и поддержания конкурентных преимуществ [17].
Для большого числа успешных и прибыльных фирм, маркетинг является концептуальной философией управления бизнеса, определяющая стратегические и тактические действия организации на рынке. Благодаря этому, определяют два основных прикладных критерия рекламной деятельности компании:
1) аналитический (понимание рынка, всеобщий их анализ);
2) активный (вторжение на рынок, влияние на них).
За счет этого, в ситуации современной экономики, для рекламной компании, недостаточно опираться на одну из рекламных концепций, необходимо обладать четким разделением на две составляющие: стратегический и операционный маркетинг.
Стратегический маркетинг – это процесс маркетинга, который осуществляется организацией, ориентирующейся на рынок, для наилучшего показателя, превышающего средние значения рынка, благодаря регулярному выполнению политики создания и предоставления товара и услуги, обеспечивающего клиентов товаром с максимальной потребительской ценностью, большей, чем у конкурентов.
Операционный маркетинг – регулярные коммерческие действия со средним временем планирования, которые направлены на уже сложившуюся систему рыночных отношений и задачей: реализовать запланированный объем продаж, посредством использования тактического метода, который относится к товарам, сбыту, стоимости и коммуникации.
Стратегический маркетинг направляет фирму на новые экономические возможности и раскрывает потенциал, который адаптирован к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающим возможности для ее продуктивной деятельности и прогрессивного развития. [85, с.58-67].
В рамках стратегического маркетинга:
- выявляется миссия компании,
- формируются задачи,
- вырабатываются тактики усовершенствования;
- гарантируется сбалансированная организация товарных портфелей фирмы.
Стратегическая и операционная группы маркетинга взаимно-дополняющие друг друга: стратегические планы обязаны быть тесно взаимосвязаны с операционным маркетингом.
Операционный маркетинг делает акцент на таких составляющих работы фирмы, как стоимость, системы сбыта, маркетинг и улучшение товаров, тогда как стратегический маркетинг ориентирован на отбор товарного рынка, на котором у компании большие шансы получить конкурентные преимущества, и на прогнозирование среднего значения потребности на каждом из целевых сегментов.
Исходя из данных прогнозов операционного маркетинга можно определить четкие цели по покорению долей рынка, и маркетинговый капитал, необходимы для данной реализации.
Маркетинговая стратегия направлена на четко-направленный фактор организации рыночного спроса на имеющийся товар компании.
Инструменты реализации маркетинговых операций на данном этапе таковы:
- анализ рынка для создания спроса и мотивирования сбыта;
- изучение товара и контроль ассортимента для максимального удовлетворения рыночных условий;
- прямая связь с клиентами;
- оптимизация навыков сотрудников зарубежных представительств;
- интенсивное принятие участия в выставке и ярмарке;
- увеличение ассортимента экспортируемых товаров;
-формирование и увеличение результативности сервисов;
- приспособленность товаров к условиям клиентов;
- маркетинговые мероприятия;
- балансирование ценой.
Стратегия маркетинга должна гарантировать оптимальную работу организации и стимулировать каждого сотрудника. Цель маркетинговой тактики - это долговременное согласование потенциалов компании с ситуацией на рынках, т.е. в оптимизации внутренних и внешних сфер деятельности фирмы.
Способами реализации маркетинговых операций на данном уровне контроля выступают:
- модификация организационной системы компании;
- внедрение на новый товарный рынок;
- реализация на рынке новых товаров;
- уменьшение инициативности и выход с рынка, где стал невозможным стабильный доход;
- внедрение на новый рынок благодаря организации совместных предприятий;
- совмещение деятельности с компаниями, которые обладают эффективной работой на целевой платформе.
Деловая активность может регулировать задачи компании и устанавливать направленности ее развития. Для достижения же концепции данных задач, в которых будут воспроизведены все компоненты маркетинга, такие как промышленные возможности и материальные ресурсы, используется маркетинговая тактика. Она включает в себя пять стратегический тактик:
- определение целевого рынка;
- сегментирование рынка;
- выявление способов выхода на них;
- выявление способов и методов маркетинга;
- определение сроков выхода на рынки.
На данный момент внешняя сфера изменяется чрезвычайно активно и для того, чтобы находиться в зоне рентабельности, и наращивать свои конкурентные преимущества на рынках, фирмам необходимо на высоком уровне работать над разработкой стратегий.
Во всемирной практике присутствует огромное число разных направлений к разработке маркетинговой стратегии фирмы, предлагающие и использующие основные направления методик [27].
В данной работе представлена попытка схематизировать и стандартизировать имеющийся подход для более упрощенного приспособления для фирмы ПАО СК «Росгосстрах».
Ход стратегического маркетингового планирования, есть возможность разбить на отдельный ряд ступеней деятельность организации. Процесс планирования представлен на рисунке 2.
Рисунок 2- Алгоритм процесса стратегического планирования
Процесс разработки маркетинговой тактики подразумевает исполнение некоторых ступеней:
1. Чаще всего при создании маркетинговых стратегий организации первая ступень - создание задачи и цели. Их последующее достижение говорит о процессе осуществления разработанной стратегии.
2. Для объяснения стратегического направления и подбора оптимальных методов и форм их использования, необходимо проанализировать стратегию и выявить позиции фирмы.
3. По результатам стратегического анализа создаются альтернативы тактики и осуществляется отбор в выгоду конкретной стратегии.
4. Последний этап – разработка плана реализации тактики. Он подразумевает создание списка определенных действий, которые направлены на решение определенных задач по статусу их значимости. Так же, на данном шаге определяется схема контроля реализации тактик.
Миссия компании - это общественная задача деятельности компании.
Миссия – это ответы на вопросы: в чем заключается деятельность фирмы и, на какую деятельность фирма нацелена обращать основное внимание.
Задачи компании – это результаты деятельности, которые компания желает достичь. Акцентирование определенных задач предоставляет возможность составить продуктивную стратегию и дает возможность модифицировать миссию фирмы в определенные операции. Задачи высказывают административную обязанность достичь определенных решений в конкретных масштабах времени. Выделение и анализ задач фирмы происходит при помощи создания иерархического «дерева задач». Стратегический анализ и проверка. Основным методом стратегического анализа считается совокупность методического инструментария, который свободно эксплуатируется в жизни стратегического проектирования
( рисунок 3).
Рисунок 3- Методический инструментарий по стратегическому анализу и диагностике.
Из рисунка следует, что основными инструментами стратегического анализа являются:
- Модель М. Портера;
- Benchmarking;
- Матрица BCG;
- SWOT-анализ.
Модель М. Портера – методический инструментарий сопернического анализа на базе свойств конкурентной сферы и движущей силы в отрасли.
Benchmarking – методический инструментарий сопернического анализа на базе сравнения (к примеру, промышленных возможностей фирмы с возможностями основных конкурентов).
Матрица BCG – одна из самых популярных методик определения позиционного положения компании с позиции ее конкурентоспособности в своем сегменте является так называемая «классическая матрица» или «матрица BCC». Впервые данная методика была предложена Бостонской консалтинговой компанией. Данная матрица позволяет выбрать соответствующую маркетинговую стратегию Главный вопрос на который отвечает данный анализ-это какая группа товаров является наиболее рентабельной , а какую нужно исключить из реализации.
SWOT-анализ – основная методика определения влияния внешнего и внутреннего фактора на положение организации и сегменте. (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Стратегический анализ включает в себя оценку всех внешних и внутренних факторов влияющих на развитие организации, а также диагностику ее конкурентных преимуществ и позиционного положения на рынке данного сегмента.
Анализ внешней сферы – анализ состояния и перспективы формирования максимально важных, исходя из убеждений фирмы, предметов и условий окружающего мира: отраслей, рынка, поставщика и комплекса массовых условий внешней сферы, на которые фирма не может влиять, или данное воздействие находится в ограничении.
Анализ условий макросреды – данный инструмент подразумевает выявление 4 главных групп критериев, при помощи которых анализируются: - политические, - экономические, - социально-культурные, - технологические нюансы внешних факторов фирмы.
Анализ условий микросреды. Данный раздел считается важной составляющей стратегического анализа.
Его задача заключается в то, чтобы получить ответы на ряд вопросов:
- какова степень воздействия главных сопернических сил на степень насыщенности конкуренций в сфере;
- какие условия влекут за собой изменения в их структуре, какое воздействие они могут выражать в дальнейшем;
- какие условия обуславливают успех или неудачу в конкурентной борьбе, иными словами, считаются основными;
- актуальна ли исследуемая сфера и каковы ее возможности по оснащению высшей степени дохода (выше среднего уровня в других отраслях).
Решения на поставленные задачи основывают базу для оценивания сферы, в которой работает (планирует) фирма, и формируют основу для исследования нужных операций и/или корректировки тактики его совершенствования, соответствующего общих условий и наблюдающейся отраслевой тенденцией. Анализ этапа развития сферы. Анализ инвестиционной привлекательности.
На основе сравнения итоговых результатов использования методов инструмента, изображенных ранее, оценивают уровни инвестиционной привлекательности по всей отрасли в целом:
- международная конкуренция;
- доходность;
- влияние конкуренции на издержки;
- темпы роста.
В анализе внутренней среды – анализируют сильные и слабые стороны компании, оценивают ее потенциал, на который компания может полагаться в конкурентной борьбе для полного достижения поставленных целей. [7].
Основной целью проведения анализа во внутренней среде является необходимость:
а) выявить факторы и причины слабых и сильных сторон компании;
б) определить наиболее значимые для развития внутренних факторов. Целью анализа и стратегий предприятия представляет с собой оценку их соотношения внешней среде, и ведётся на базе сравнения с целями и стратегиями конкурентов, поставщиков и потребителей( рисунок 4).
Рисунок 4- Анализ целей и стратегий
Исследование потенциалов, выявление сильных и слабых сторон. Выявление сильной стороны, формирующей бытующие и основывающие новейшие конкурентные успехи фирмы; обнаружение слабой стороны, которая может повлечь за собой утраты в возможностях конкурентного; анализ целей и стратегий конкурентов, поставщиков и потребителей с позиции их влияния и соответствия стратегическим интересам компании; сравнительный анализ целей и стратегий компании и лидеров; анализ соответствия целей и стратегий компании развитию отрасли и внешней среды; модель М. Портера Benchmarking SWOT-анализ преимущества и появлению кризисных ситуаций.
Стратегический выбор. Формирование стратегий. Стратегия маркетинга - совокупность основных заключений, которые нацелены на конечный результат поставленных задач компании и берущих свое начало из оценивания рыночных ситуаций и личного потенциала, а также иных условий и сил окружающей среды маркетинга. Задачи исследования стратегий – выявление базовых первенствующего направления и пропорции формирования компании беря во внимание материальные источники его снабжения и спросах рынков.
Стратегия обязана быть нацелена на приемлемую эксплуатацию потенциала предприятия и устранения неправильных операций, ведущие к уменьшению действенности работы предприятия. В масштабах маркетинговых стратегий исполняется поочередное живое воздействие на рынки, их становление, захват на нем основных для предприятия положений. Ступень разработок стратегий подразумевает не только выявление поведения, но и исследование методов и процедур, а также способов решения задач, он гарантирует базу для установления дальнейших долговременных задач. Анализ альтернативы стратегических развитий - на данном уровне исследуются варианты в масштабах выделенной стратегии формирования предприятия и производится оценка по уровню годности для решения ее основных задач.
В ходе стратегического планирования эксплуатируются многообразные способы и инструментарий оценивания потенциала развития предприятия. В последнее время большое развитие приобрело моделирование. Выявление механизма контролирования. Стратегии не считаются чем-то завершающим. Изменения внутреннего и внешнего фактора маркетинговой среды могут повлечь за собой необходимость переоценки некоторых компонентов стратегий. Для этого требуется вырабатывать механизм контролирования, который дает возможность не только осуществлять аудит предприятия, но и вовремя изменять стратегии и методы своих действий на рынках.
Маркетинговый аудит считается важным инструментарием стратегических мониторингов, к тому же, он дает основную информацию для выработки планов действий для увеличения действенности маркетинга предприятия. Время от времени это исполняют самостоятельные аудиторы. Маркетинговый аудит - регулярный анализ окружающей среды, задач, стратегий и работы предприятия для выделения проблемы и потенциала, а также предложений поведения по увеличению действенности маркетинга компании.
Разработка маркетинговой стратегии представляет собой сложный процесс, один из способов формализации является моделирование с использованием матриц, что позволяет избрать приемлемый вариант стратегических решений и ликвидирует рассеяние методов и средств. Маркетинговая стратегическая матрица представляет собой модель для выбора той или иной стратегии компании в зависимости от конкретной ситуации на рынке и их собственных способностей или других факторах. Матрица выражается двумя критериями (факторами) с использованием системы горизонтальных и вертикальных координат для формирования экономического пространства, количественных или качественных характеристик соответствующих рыночных параметров.
Их пересечение образует поля (квадрантные стратегические секторы), отражающие положение компании на рынке. Matrix, как правило, имеет дубликат: контент и имя разработчика (название компании).
Рисунок 5 - Модель «продукт - рынок» (матрица Ансоффа).
Модель предназначена для разработки стратегий на растущем рынке. Отправная точка - разница между фактическим и планируемым развитием компании. Это означает, что цели компании не достижимы с предыдущими стратегиями; Вам нужно скорректировать или найти конкретную цель или другие стратегические варианты.
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Модель «Доля рынка — рост рынка» (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ))[31].
В начале семидесятых годов появилась одна из самых популярных методик определения позиционного положения компании с позиции ее конкурентоспособности в своем сегменте так называемая «классическая матрица» или «матрица BCG». Впервые данная методика была предложена Бостонской консалтинговой компанией. Данная матрица позволяет выбрать соответствующую маркетинговую стратегию Главный вопрос на который отвечает данный анализ-это какая группа товаров является наиболее рентабельной , а какую нужно исключить из реализации. «Рост рынка – доля рынка» представлена на на рисунке 6.
Рисунок 6- Матрица рост/доля рынка, созданная компанией ВСG
Матрица BCG Модель основана на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, ассортимент продукции крупной компании оправдывает. Различные товары имеют различные рыночные возможности и риски. Данная матрица сегодня, является основным методическим инструментом, используемым в стратегическом маркетинге.
Модели BCG ориентирована в первую очередь, на экономический рост и максимизацию прибыли компании. В то же время, множество допустимых стратегических решений о том, как эти цели могут быть достигнуты, ограничиваются несколькими альтернативами:
- Максимизация части бизнеса предприятия на рынках.
- Борьба за сохранение части бизнеса предприятия на рынках.
- Наибольшая эксплуатация позиции бизнеса предприятия на рынках.
- Избавление от данного типа бизнеса. Главные аналитические ценности модели BCG заключаются в том, что при ее помощи имеется возможность выявить не только стратегическую позицию каждого типа бизнеса компании, но и предоставить советы по стратегическому балансу хода денежных средств. Стратегический баланс подразумевается исходя из убеждений возможностей расхода и приобретения компанией материального средства от любой бизнес-области в дальнейшем.
Универсальным методом в задачах динамического оценивания считается матрица, которая была предложена Артуром Д.Литлом (Матрица АДЛ (ADL)).
Она обладает более сложной схемой. А. Литл использовал в ней иные, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость секторов и позицию по касательно конкурентов. Зрелость секторов отображает ступени перемен рынков, которые соответствуют уровням жизненного цикла товара. Это дает перспективу анализу развития рынков во времени. Любой ступени отвечают обусловленные денежные критерии, своеобразные виды конкуренции, разные формы стратегических поведений. При установлении позиции касательно конкурентов эксплуатируется и показатель рыночных долей, и показатель конкурентоспособности, а также насыщенность борьбы с конкурентами.
Начальная задача матриц состоит из оценки портфельных стратегий для выявления рациональной диверсификации предприятия.
Матрица ADL включает в себя 20 клеток, которые формируются с помощью комбинации двух параметров - 4 стадий жизненного цикла рынка / отрасли и 5 позиций конкуренции. Он применяется как на коллективном уровне, так и на уровне отдельных предприятий.
В зависимости от ситуации на матрице бизнеса ряд стратегических решений предлагаются определённые решения. Работа с матрицей проходит в два этапа. Во-первых, необходимо найти бизнес позиции на матрице ADL: Определена стадия жизненного цикла отрасли / рынка / отрасли и конкурентной позиции анализируемой бизнеса на рынке. В качестве параметра для определения стадии развития сектора (рынок / Industrial) применяются следующие переменные: темпы роста, промышленный потенциал, номенклатура продукции, количество конкурентов, стабильность доли рынка, стандарты поведения клиентов и возможности трудоустройства уровень развития технологий.
Рисунок 7- Матрица АДЛ
На втором этапе происходит реализация «простого (естественного) выбора» после расположения ADL Matrix - «естественная» стратегия реализации бизнеса анализирует компанию. В начале 1970-х лет, аналитическая модель, которая была предложена General Electric Corporation и консалтинговой фирмой McKinsey & Co. Была разработана модель GE / McKinsey. [59]
Основной особенностью данной модели является то, что это был первый раз, когда сравнивали типы бизнеса, не только «физические» факторы (например, продажи, прибыль, рентабельность инвестиций и т.д.), но даже была рассмотрена и субъективная характеристика бизнеса, такая, как перемены долей рынков, технологий, состояние развертывания отряда и т.д.
В виде условий оптимальности отрасли сформирован отдельный индекс оптимальности отрасли, который определяется на базе масштаба рынков, скорости роста рынков, показателя эффективности в отрасли, уровня конкуренции, сезона и цикличности спросов, структур потерь в отрасли. Незыблемость бизнеса проходит оценку также при помощи отдельного индекса, отражающего такие условия, как сравнительная доля предприятия на рынках, конкурентоспособность стоимости, качественность продукта, 26 анализ потребителя и рынка, действенность сбыта и превосходства местоположения.
Рисунок 8- Матрица GeneralElectric и Мак-Кинзи
Зона А - это устойчивый продукт, создание которых предприятию рекомендуется увеличивать.
Зона Б соответствует продуктам со средней степенью общей рентабельности.
Зона В презентует продукт с низкой общей рентабельностью, которому необходима тактика перераспределения резервов или абсолютного изъятия денежных средств.
Множество направлений, моделей и факторов, которые заложены в каждой модели, доказывает гибкость и индивидуальность подхода каждой отдельно взятой компании к разработке своей собственной маркетинговой стратегии. С одной стороны, это положительная черта стратегического маркетинга. С другой же, множество методов и возможность различных подходов к планированию маркетинговой стратегии мешает поиску (определению) оптимальной стратегии компании. Более того, стандартные стратегические модели не учитывают специфических особенностей бизнеса и продукции. Поэтому основой для выбора наиболее оптимальной маркетинговой стратегии должен быть всесторонний анализ деятельности компании, ее товаров и целевых рынков.
Нацелено стратегическое планирование на адаптацию работы компании к постоянно изменяющимся обстоятельствам во внешней среде и на добывание выгод из открывающихся возможностей.
Стратегическое планирование в целом является симбиозом интуиции и мастерства высших руководителей компании по определению и достижению целей стратегии, базирующихся на владении конкретными методами формирования стратегических планов и проведения предпланового анализа.
В своевременном и обоснованном стратегическом выборе путей достижения цели заключается суть стратегического менеджмента, который учитывает и возможности ресурса предприятия, и перспективы, обусловленные внешними факторами, угрозы и ограничения. Наращивание стратегического потенциала компании предполагается эффективной конкурентной борьбой[14, с.100].
Ресурсы, потенциал компании и управление ими ставятся в основу выбора стратегии. Это не означает, что конкурентоспособность компании в перспективе долгосрочной зависит только от правильного выбора ресурса и умения воплощать свой потенциал правильнее компаний-конкурентов.
Возможно выделение двух подходов к формированию стратегии: ресурсный подход и рыночный подход. Позиция ресурсного подхода предполагает, что стратегия любой компании создается для использования непосредственно того перечня компетенций и ресурсов, который в наличии, в результате чего будет получено конкретное положение компании на рынке. В рыночном подходе к разработке стратегии предполагается другая позиция: относительно положения компании на рынке устанавливаются ресурсные потребности.
Разработка программы деятельности фирмы - представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства фирмы - создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности, обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях[4, с.33]..
Стратегия формирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива предприятия. В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление наиболее важными факторами деятельности на рынке; формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление перспектив развития, финансирования капвложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ потенциала в этой области; исследование структуры затрат.
В современном менеджменте под планом развития понимают –систему предварительно принятых решений. Следует отметить, что любое принятое решение в процессе разработки плана, и начала действия, реализующего это решение, могут быть разделены длительным промежутком времени.
В зависимости от глубины планирования различают краткосрочное, среднесрочное, несрочное и долгосрочное планирование, а также прогнозирование. Под воздействием новых информационных технологий на базе современной вычислительной техники перспективное планирование и прогнозирование находят все более применение, расширяется горизонт плановых решений.
Рассматривая Горизонт планирования и прогнозирования – самая дальняя в будущем точка на шкале времени, в которой оценивается состояние объекта планирования. Прогнозирование является первой стадией планирования. Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование составляют стадию разработки плана. Принципиальным отличием этих двух стадий планирования является характер выходной информации: директивность плановой информации (план - директива, но не догма) и ориентирующий характер прогнозной информации (прогноз – ориентация) [3, с.7].
Переходным звеном между прогнозом и планом может выступать программа (рис9.). Она определяет законченный во времени и пространстве комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на достижение одной или нескольких целей плана. Целевые программы могут быть разнообразны «до плана», а затем уточнены и согласованы в процессе его составления.
Прогнозы |
Программы |
План |
Производственные комплексы |
Ресурсы |
Цели |
Рисунок 9 - Взаимосвязь основных понятий системы планирования
Программы понимаются как основные звенья плана, определяющие его структурную политику. Выделение, анализ и сопоставление проблем, требующих программного решения, возможны только в рамках общей концепции плана. Программы позволяют более точно определить многие компоненты конечного продукта, в том числе необходимые капиталовложения.
Таким образом, по глубине планирования высший уровень иерархии занимает прогнозирование, затем идет разработка программ и планов. Прогнозирование и составление программ и планов являются элементами единой системы планирования с общими целями и задачами.
1.2. Современные методы формирования маркетинговой стратегии в страховых компаниях
Маркетинг в страховых компаниях представляет собой социальный и управленческий процесс, ориентированный на обеспечение потребностей как физических, так и юридических лиц при помощи предложения страховых услуг.
Как метод управления деятельностью страховых организаций и развития их стратегии, маркетинг появился не так давно. Соответствующие предприятия на Западе использовали маркетинг приблизительно полвека назад. Анализ функционирования на рынке крупнейших страховых компаний за рубежом позволяет сделать вывод о том, что определенные векторы функционирования маркетинга довольно схожи, если рассматривать их в контексте деятельности страховщиков. Общими являются такие направления, как чувствительность соответствующих организаций к рыночным изменениям, достаточно высокий уровень приспособленности тех или иных условий форм страхования к неразрешенным или возможным страховым интересам. Не является секретом, что, выбирая ту или иную стратегию собственного поведения на соответствующем рынке, страховщик преследует свой, определенный интерес. Фундамент обеспечения подобного интереса состоит в том, чтобы страхователь был удовлетворен выбранной компанией и, по возможности, вновь в будущем пользовался ее услугами. Непосредственно фактором, аргументирующим ведение деятельности любой страховой организации, является удовлетворение страховых интересов клиентов, которые за этим обращаются в организацию.
Соответственно, практический маркетинг страховщика включает следование определенным принципам:
- должен осуществляться постоянный анализ страхового рынка, нужно четко понимать, чего хочет и требует тот или иной потребитель;
- необходимо как можно быстрее и эффективнее реагировать на тот или иной потребительский запрос;
- всякая страховая организация так или иначе будет реагировать на потребительский спрос, в данном случае необходимо вести свою деятельность таким образом, чтобы этот спрос только наращивался;
- необходимо интегрировать в функционирование страховой организации инновации.
Практическое воплощение данных принципов в разрезе методов формирования маркетинговой стратегии той или иной организации означает, во-первых, ориентацию на достижение установленного результата собственной деятельности, т.е. получение наибольшей прибыли от оказания услуг соответствующего объема и качества; во-вторых, ориентацию на достижение долговременных устойчивых результатов и, в-третьих, реализацию стратегии и тактики максимальной степени соответствия требованиям потенциальных потребителей с совокупным влиянием на их спрос и закономерности его развития (при помощи всевозможных инструментов, в первую очередь, рекламы).
Задачи маркетинга в страховой компании являются производными его принципов: достижение эффективной деятельности в непрерывно изменяющейся ситуации; обеспечение конкурентоспособности организации для соответствия клиентских интересов, поддержания общественного имиджа страховщика; эффективное решение разнообразных обращений клиентов по типу услуг, входящих в реестр страховой организации, что создают комфортную среду для последующий обращений клиентов; комплексное решение проблем различного рода направленности, возникающих в контексте функционирования страховой организации.
В любом случае, с выбором определенных задач, стоящих на том или ином этапе функционирования, страховой маркетинг стремится в полной мере увеличить разного рода характеристики. К примеру, такими характеристиками может являться объем заключенных договоров с клиентами, определенный прибыльный уровень, завоевание рыночной ниши в соответствующей области деятельности, величина взносов и среднее число договоров в пересчете на одного сотрудника, объем положительных отзывов и повторных обращений и пр. Совокупность социальных характеристик формирует профессиональное развитие сотрудников, сокращение времени обработки клиентской заявки на выполнение соответствующей страховой услуги.
Любая маркетинговая стратегия направлена на то, чтобы увеличить спрос на услуги страховой организации, реализовать адекватность и понятность претворяемых управленческих решений и планов, которые страхования организация предпринимает в ходе собственного функционирования. Помимо этого, одной из ключевых задач маркетинговой стратегии является наращивание объемов предоставляемых услуг, занятие прочной рыночной ниши в своем сегменте, а также, рост прибыли организации.
Опыт использования маркетинга в работе страховых компаний позволяет сделать вывод о том, что маркетинг состоит из определенных действий, реализующим следующие ключевые функции: увеличение спроса на страховые услуги; реализация клиентских запросов за минимальный промежуток времени и с максимальным уровнем качества.
С позиции экономической теории формирование спроса - это ориентированное влияние на потенциальных клиентов для увеличения текущего уровня спроса до необходимого уровня, приближенного к уровню предложения той или иной организации.
В структуре страхового маркетинга есть 2 самостоятельных вектора действия: товарный и структурный маркетинг.
Товарный маркетинг ориентирован на развитие финансово-экономических отношений страховщика и страхователя ввиду анализа положения его внешнего среды прямого воздействия и грамотного функционирования организации в контексте рыночной ниши. Его ключевыми компонентами являются:
- анализ рынков;
- создание требований к страховому продукту с учетом специфики рыночной ниши, где его планируется реализовывать;
- определение системы реализации страховой продукции, приспособленной к рынку;
- реализация качественной информационной, и в первую очередь рекламной поддержки продаж;
- создание определенных действий, направленных на увеличение продаж (необходимо заинтересовать будущих клиентов).
Структурный маркетинг реализует такую же цель ввиду баланса организационного формирования структуры компании и, в первую очередь, системы продаж страховой продукции с учетом оптимальной ориентации на поведенческие склонности потребителя и признаки страховой услуги. Весомая роль структурного маркетинга обоснована тем, что страховой продукт нужно не только разработать, но и грамотно оповестить о нем страхователя. Потери, определенные «узкими местами» организационного построения компании, способны превысить совокупность преимуществ, полученных на стадии анализа рынка и создания страхового продукта.
Создание эффективной страховой услуги, качественная поддержка продаж и развитие организационного построения компании - это взаимозависимые задачи. Так, решения, сделанные в ряде свойств страхового продукта, влекут некоторые действия в организационном построении систем сбыта, и напротив. Следовательно, от качеств продукта находится в зависимости и рекламная поддержка. Соответственно, товарный и организационный маркетинг - это два аспекта одного явления, неразрывно связанные друг с другом. Так или иначе, для упрощения анализа их целесообразно разделять и исследовать раздельно.
Увязка методов формирование маркетинговой стратегии организационного и рыночного маркетинга является довольно сложной задачей. В таком случае оптимизационную процедуру ннужно формировать на базе принципа реализации наибольшей эффективности на единицу инвестиций в маркетинговые действия. Если рассматривать точку зрения страховой организации, то мерилом качества маркетинговых инструментов является объем реализации страховой продукции.
Наилучшее сочетание маркетинговых инструментов представляет собой практическое воплощение маркетинговой стратегии той или иной организации. Ее назначение заключается в качественном планировании рыночных операций страховщика. Она включает в себя:
- рынки, отобранные для операций той или иной организации;
- продукты, созданные для продвижения на соответствующих рынках (важным здесь представляется способность приспособить услуги к рыночной специфике);
- определенные системы сбыта для того или иного сегмента;
- информационную (рекламную) поддержку сбыта.
Изначальными факторами для формирования маркетинговой стратегии являются: признаки страхового рынка; анализ конкурентных операций; возможности самой страховой организации (в первую очередь - финансовый потенциал, территориальное присутствие, наличие диверсифицированных страховых продуктов, многообразие сбытовых систем).
Для создания маркетинговой стратегии можно применить непосредственно вероятностный подход, в котором каждому значению внутренних и внешних характеристик ставится в соответствие установленная вероятность реализации, а затем на базе экономико-математического моделирования выбирается наилучший вариант маркетинговой стратегии. Но данный способ обладает гораздо большей степень сложности воплощения, нежели сценарный подход. В его контексте определяются 3 сценария развития страхового рынка - пессимистический, самый вероятный и оптимистический. Затем на них накладывается перспективное видение возможностей организации и прогноз действий конкурентов. Их совокупный анализ позволяет разработать основной и дополнительный варианты маркетинговой стратегии. Определение вариантов маркетинговых действий организации осуществляется с учетом принципа реализации максимальной эффективности на единицу вложений. Немаловажным требованием к ней является гибкость, т.е. возможность адаптации к изменяющейся внешней среде.
С точки зрения страховщика самыми оптимальными сегментами являются доли рынка, которым свойственна существенная доходность, предсказуемость; быстрый рост; умеренная конкуренция; устойчивые позиции той или иной организации. С другой стороны, на таких сегментах, чаще всего, наибольший уровень конкуренции. Ввиду этого, реализуя собственное позиционирование, компания должна адекватным образом понимать свои возможности (в первую очередь - инвестиционные), а также свойства собственных продуктов в сравнении с конкурентным окружением. Чаще всего, оценка перспективности позиционирования организации на каком-либо страховом рынке реализуется с помощью социологических опросов, где населению предлагается осуществить сравнение конкурентов и их продуктов. На это сравнение накладывается оценка долей страховщиков по сегментам. С принятием этого во внимание устанавливаются области перспективной и бесперспективной конкуренции. Там, где у страховщика нет возможностей закрепиться, функционирование постепенно сходит на нет, а там, где у компании есть неплохие шансы для занятия места в нише рынка, осуществляется развитие операций.
Страховая услуга в настоящее время является своеобразным товаром, где страховщик способен осуществить свое обязательство, заключающееся в возмещении возможного ущерба страхователь с условием реализации страхового случая. Кроме того, в данном случае страхователь уплачивает страховщику за подобное обязательство определенную сумму – страховой взнос, который выражен в том или ином объеме страхового тарифа.
В контексте страхового рынка складывание спроса состоит из различных операций по аккумуляции потенциальных клиентов, которые в ближайшее время могут воспользоваться услугами той или иной страховой организации. Здесь используются самые разнообразные инструменты – реклама, дифференциация услуг, презентации, конференции, брифинги и пр.
Маркетинговые стратегии и тактика подразумевают проведении таких действий, которые в будущем приведут к завоеванию определенного контроля клиентского спроса, позволят устойчивым образом занять соответствующую рыночную нишу. Кроме того, маркетинговые стратегии и, в особенности, тактика должны обладать свойством гибкости, чтобы вовремя адаптироваться к непредсказуемым рыночным изменениям. Четкая работа структурных подразделений компании, качественный клиентский сервис, устойчивый положительный имидж страховой организации в глазах будущего клиента – все это неотъемлемые составляющие в деятельности любой страховой компании.
Ключевым вектором реализации маркетинга страховых услуг является определение соответствующего рынка. Прежде, чем его исследовать и анализировать, необходимо понять, какие области спроса имеют место среди клиентов на данном рынке. Первым этапом в данном случае должен являться подробный анализ местного страхового рынка (город, район и пр.), а далее внешнего страхового рынка (регионы, области, близлежащие государства) и, как результат, далее нужно объединить осуществленные исследования и выявить ключевые тенденции (специфику личного, финансового и кредитного страхования в РФ и вне ее границ).
Вторым по важности вектором функционирования маркетинга страховых услуг является анализ и прогнозирование состояния страхового рынка, т.е. комплекса факторов и условий, взятых в совокупности и позволяющих составить картину о состоянии страхового рынка в текущий временной промежуток.
Анализ состояния соответствующего рынка осуществляется в контексте отдельных региональных рынков, его составляющих, в установленных географических регионах, с точки зрения социально-демографической наполненности потенциальных страхователей и их платежеспособного спроса. Аналитические итоги и их оценка применяются для краткосрочных (1 год) и долгосрочных (до 5 лет) прогнозов.
Третьим ключевым вектором функционирования маркетинга страховых услуг является анализ потенциальных возможностей конкурентов. В данном случае на каждую подобную компанию составляется специальное досье, аккумулируются сведения официальной статистики. Это осуществляется системой оперативной цели, направленной на реализацию страховых полисов, чьим координационным центром является служба по обработке конфиденциальных данных, получаемых из разных источников. Собранные сведения о компаниях-конкурентах дают возможность составлять экспертные прогнозы конкурентного поведения на соответствующем рынке, говорить об объеме и уровне заполнения этого рынка страховщиками по страховым формам.
По итогам проведенного анализа спроса на соответствующие услуги, а также с адекватным пониманием собственных финансовых ресурсов, страховая организация создает деловой стратегический план по интеграции в конкурентный рынок. Разделы плана следующие:
1. Формирование стратегии в контексте выбранного временного промежутка.
2. Определение форм страхования, которые будут использоваться в организации.
3. Выбор организационной формы функционирования организации (образование филиалов, дочерних фирм и пр.).
4. Выбор инструментов для увеличение спроса на услуги (сокращение тарифов, интеграция карт лояльности и пр.).
5. Выбор метода ведения конкурентной борьбы (реклама, комиссионные вознаграждения и пр.).
6. План по привлечению новых клиентов и удержанию старых.
7. Расчет уровня рентабельности страховой организации.
8. Составление сметы маркетинговых и иных затрат (на рекламу, работу специалистов, консультантов и пр.).
9. Реализация строго контроля за исполнением плана.
Таким образом, маркетинговая служба успешно контролирует работу соответствующих отделов страховой организации, аккумулируя их в единый механизм работы. С помощью этого руководство страховой компании прозрачно наблюдает за деятельностью любого подразделения. Кроме того, оно может оперативно реагировать на непредвиденные изменения внешней среды, «держа руку на пульсе» деятельности страховой организации. Обязательный элемент страхового рынка — конкуренция. Существует ценовая и неценовая конкуренция страховщиков. Первую образует тарифная ставка, по которой оформляется соответствующий страховой договор. Снижение тарифной ставки способно оказывать прямое и неукоснительное влияние на лояльность клиентов (как старых, так и новых) к организации. Если у страховой организации отсутствуют какие-либо дополнительные рычаги для приобретения преимуществ над конкурентами в общей рыночной нише, то она чаще всего прибегает к реализации инструменов, затрагивающих ценовую политику функционирования. Несомненно, клиентов данные мероприятия привлекают, но в долгую они не являются достаточно эффективными, т.к. в противном случае цена страховых услуг будет ничтожно мала, и страховая организация не получит необходимую прибыль, что представляет собой цель любого коммерческого предприятия.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ПАО СК «РОСГОССТРАХ»)
2.1. Организационно-управленческая характеристика предприятия
ООО «Росгосстрах» - это компания, которая входит в группу компаний «Росгосстрах», включающая в себя ПАО СК «Росгосстрах», СК «РГС-Жизнь», занимающаяся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющая операции по обязательному медицинскому страхованию. Головной компанией группы является ПАО СК «Росгосстрах». Акционерное общество «Росгосстрах» было создано в 1992г на основании Правительство Российской Федерации «О создании Российской государственной страховой компании. ООО «Росгосстрах» является коммерческой организацией, поэтому основная цель – это осуществление страховой деятельности и извлечение прибыли.
Нормативно-правовой основой деятельности ООО «Росгосстрах» является Гражданский кодекс Российской Федерации, Налоговый кодекс Российской Федерации, Закон № 4015-1 от 27.11.1992 «Об организации страхового дела в Российской Федерации», Федеральный закон № 172-ФЗ от 10.12.2003г «О внесении изменений и дополнений в закон РФ «Об организации страхового дела в РФ» и признании утратившим силу некоторых законодательных актов РФ», Федеральный закон № 52-ФЗ от 28.03.1998г «Об обязательном государственном страховании жизни и здоровья военнослужащих, граждан, призванных на военные сборы, лиц рядового и начальствующего состава органов внутренних дел Российской федерации, государственной противопожарной службы, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы», Федеральный закон № 53-ФЗ от 28.03.1998 г. «О воинской обязанности и военной службе», 42 Федеральный закон № 76-ФЗ от 28.03.1998г «О статусе военнослужащих», Постановление Правительства Российской Федерации №855 от 29.07.1998г. «О мерах по реализации Федерального закона «Об обязательном государственном страховании жизни и здоровья военнослужащих, граждан, призванных на военные сборы, лиц рядового и начальствующего состава органов внутренних дел Российской Федерации, Государственной противопожарной службы, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы».
Локальным нормативным актом ООО «Росгосстрах» является Устав компании. Согласно этому Уставу основными видами деятельности организации являются страхование и перестрахование, осуществляемые в соответствии с законодательством Российской Федерации, инвестирование и иное размещение средств компании, защита государственной тайны.
Страхование ООО «Росгосстрах» осуществляет на основании лицензии (ОС № 2179-01 от 27.07.2015). Кроме того лицензии: лицензия СЛ № 0977 на осуществление страхования «Добровольное личное страхование», Лицензия СИ № 0977 на осуществление страхования «Добровольное имущественное страхование», Лицензия СЖ № 0977 на осуществление страхования «Добровольное страхование жизни», Лицензия ОС № 0977-02 на осуществление страхования «Обязательное государственное страхование жизни и здоровья военнослужащих», Лицензия ОС № 0977-03 на осуществление страхования «Обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств», Лицензия ОС № 0977-04 на осуществление страхования «Обязательное страхование гражданской ответственности владельца опасного объекта», Лицензия ОС № 0977-05 на осуществление страхования «Обязательное страхование гражданской ответственности перевозчика», Лицензия ПС № 0977 на осуществление перестрахования.
Организационная структура управления ПАО СК «Росгосстрах» в городе Тамбове (рисунок 10).
Рисунок 10 - Организационная структура управления ПАО СК «Росгосстрах» в городе Тамбове.
Линейная структура персонала определяет иерархию сотрудников, которая предполагает структурированную цепь карьерного продвижения сотрудников за счет их хорошей и качественной работы.
На предприятии в должностной инструкции оговаривается подчинение по иерархии, соблюдается принцип цепи. Чтобы решить некоторые вопросы, необходимо, чтобы они в письменной форме прошли путь от рядового работника к вышестоящему.
2.2. Анализ маркетинговой стратегии предприятия
Потребителями услуг ПАО СК «Росгосстрах» являются:
предприятия частной собственности - 65%;
кредитные компании - 22%;
предприятия государственной собственности - 13%.
Поскольку ведущей формой деятельности предприятия является работа с клиентами, то при выборе критериев разделения рынка нужно брать во внимание непосредственно рынок потребителей. Основные критерии отражены ниже:
социально-экономический (работа предприятия нацелена на рост клиентов из среднего сегмента);
географический (филиалы появляются в городах с прогрессивной экономикой);
образ жизни (акцент делается на интенсивную работу в мегаполисах);
место покупки (офисы, автосалоны, салоны сотовой связи);
клиент хочется всегда оставаться «в плюсе»;
повод для покупки (страхование имущества является востребованным видом оказания услуг).
Качественным методом, способным дать адекватное понимание внутренней среды компании, является БКГ-матрица. Ее направленность на стратегический анализ и выявление рыночной доли фирмы объясняет ее востребованность в настоящее время среди ряда организаций. С помощью такой матрицы можно сделать следующее:
классифицировать то или иное направление по его рыночной доле на конкурентном рынке и темпам годового роста в выбранной сфере деятельности;
определить точки лидерства организации на рынке, а также спрогнозировать увеличение или уменьшение рыночной доли как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде;
провести распределение стратегических финансовых ресурсов в контексте соответствующих направлений.
Таблица 1 – Данные для составления матрицы БКГ
Наименование | Объем премий, тыс. руб. в 2017 г. | Объем премий, тыс. руб. в 2018 г. | Темп роста, % | Доля, % |
1.ОСАГО | 12354,92 | 162711,03 | 131,9 | 3,79 |
2.Страхование имущества | 62767,14 | 73437,23 | 117 | 3,36 |
3.КАСКО | 1025,80 | 1642,67 | 160,14 | 4,61 |
4.Зеленая карта | 31968,01 | 56140,72 | 175,62 | 5,05 |
5.Добровольное страхование | 2017,09 | 4593,73 | 227,74 | 6,55 |
6.Страхование жизни и накоплений | 63612,13 | 91884,99 | 144,45 | 4,15 |
7.Страхование животных | 178,50 | 157,04 | 87,98 | 2,53 |
8.ОПО | 309,59 | 6052,59 | 1955,05 | 56,21 |
9.ВЗР | 1922,68 | 3712,46 | 193,09 | 5,55 |
10.Страхование грузов | 14816,88 | 7111,78 | 48 | 1,38 |
11.Страхование полей | 2395,55 | 5680,90 | 237,14 | 6,82 |
Итого | 193368,3 | 413125,1 | 100 |
Далее целесообразно построить матрицу БКГ (рис. 11).
В данном случае «дойные коровы» принесут прибыль наиболее оперативно, хотя их рост на рынке осложнен. Это в основном происходит на стабильном или стагнирующем рынках. Компании тут требуется только поддерживать текущее функционирование без сбоев, а также не терять клиентскую базу. Чаще всего это реализуется с помощью напоминающей рекламы и холодных звонков. Наиболее эффективной стратегией здесь является «сбор сливок», т.е. нужно собрать прибыль по максимуму, т.к. потом она неуклонно будет падать.
8 |
Темп роста рынка | Высокий | Звезды | Вопросительные знаки | |||||||||
Низкий |
Дойные коровы | Собаки | ||||||||||
0 | Низкий |
Высокий | ||||||||||
Доля рынка | ||||||||||||
Рисунок 11- Матрица БКГ компании ПАО СК «Росгосстрах»
Что произойдет со «знаками вопроса» сложно предсказать, но эти товары тоже требуют определенных инвестиций. «Знаки вопроса» не лидируют на рынке, поэтому можно уменьшить их выпуск и вместе с тем активно продвигать продажи этого товара для сокращения неликвида путем интенсивного промоушена или рекламы. Очевидным недостатком здесь является потребность в инвестициях.
С учетом текущего статуса компании на рынке можно реализовать определенные поведенческие стратегии, а именно:
«строительство» («знаки вопроса» должны превратиться в «звезд»);
«удерживание» (необходимо поддерживать «дойных коров», которые дадут почву для поддержки «звезд» и «знаков вопроса»);
«снятие сливок» (надо забирать всю прибыль, которая возможна, т.к. потом маржа уже не будет столь высокой);
- «выселение» («собаки» и «знаки вопроса» уходят с рыночной ниши).
Итак, портфель ПАО СК «Росгосстрах» имеет достаточно прочную степень баланса, удельный вес каждого вида страховых продуктов соответствует установленным нормам. Организация стремится оптимизировать товарный портфель с помощью проведения определения маркетинговых мероприятий. В контексте данной задачи ПАО СК «Росгосстрах» своевременно совершенствует услуги, на которые падает спрос.
Микросреда компании состоит из ресурсов, непосредственно к ней принадлежащих и влияющих на лояльность внешней среды, т. е. поставщиков, маркетинговых посредников, клиентов, конкурентов и целевых аудиторий.
Для адекватной оценки сил ПАО СК «Росгосстрах» и ситуации внутри рыночной ниши актуальным является осуществление SWOT-анализа.
SWOT–анализ – метод планирования стратегической направленности, заключающийся в анализе факторов внутренней и внешней среды компании и разбиении на следующие критерии: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Для эффективного проведения анализа нужно сделать следующее:
установить ключевое направление развития ПАО СК «Росгосстрах» (его миссию);
сопоставить силы и оценить рыночную ситуацию для понимания того, можно ли двигаться в выбранном направлении и как это оптимальнее всего осуществить;
поставить перед ПАО СК «Росгосстрах» цели, принимая во внимание его действительные возможности (установление стратегических целей организации).
Таблица 2 – SWOT-анализ ПАО СК «Росгосстрах»
Сильные стороны | Слабые стороны |
широкая номенклатура услуг ПАО СК «Росгосстрах»; возможность диверсификации услуг ПАО СК «Росгосстрах»; высокий уровень квалификации руководства ПАО СК «Росгосстрах»; адекватная организационная структура; качественная система контроля; квалифицированный персонал; низкая текучесть кадров; высокий уровень социального обеспечения персонала; хорошая репутация ПАО СК «Росгосстрах»; высокая оценка качества работы ПАО СК «Росгосстрах» потребителем; финансовая устойчивость ПАО СК «Россгосстрах» компания платежеспособна. | слабый интерес рядового персонала в развитии ПАО СК «Росгосстрах»; нет маркетингового анализа рынка; нечастое проведение рекламных кампаний услуг ПАО СК «Росгосстрах»; не проводятся различные действия по стимулированию сбыта. |
Возможности | Угрозы |
слабые позиции компаний-конкурентов; высокий спрос на услуги ПАО СК «Россгострах». | рост инфляции; уменьшение покупательской способности населения; рост себестоимости продукции; резкие изменения валютного курса (резкое повышение курса евро). |
Принимая во внимание проведенный SWOT-анализ целесообразно сделать вывод о том, что ПАО СК «Росгосстрах» необходимо реализовать поддержание лидерства на соответствующем рынке. Для этого нужно оптимизировать корпоративную культуру по взаимодействию с клиентами, т.к. персонал является лакмусовой бумажкой качественного функционирования организации в целом. Если клиента не устраивает сервис одной компании, он незамедлительно найден его в другой. Помимо прочего, необходимо оптимизировать маркетинговую стратегию предприятия. В организации также должен постоянного поддерживаться баланс страхового портфеля для того, чтобы в пределах допустимого оставалась финансовая устойчивость компании.
Поскольку организация обладает рейтингом высоконадежной организации, это предоставляет дополнительные возможности для привлечения новых клиентских масс, обращающих внимание на рейтинг организации во всевозможных реестров.
Стабильное положение на соответствующем рынке, накопленный опыт в работе с клиентами, узнаваемость бренда на рынке, поддержка со стороны государства, а также ликвидность ключевых партнеров организации являются преимуществами, которые способны перекрыть угрозы рынка конкурентов как отечественной, так и зарубежной направленности.
Среда, в которой ведет свою деятельность компания, постоянно меняется. Уровень точности прогнозирования, а также время адаптации к неуклонно трансформирующейся внешней среде с минимальными потерями в качестве функционирования – все это определяет условия, в комплексе представляющие собой качество работы предприятия.
Далее целесообразно проанализировать деятельность ПАО СК «Росгосстрах» в табл.3 при помощи проведения PEST-анализа.
Таблица 3 – PEST-анализ ПАО СК «Росгосстрах»
P (политические) | E (экономические) |
существующее законодательство на рынке. предстоящие изменения в законодательстве. регулирующие инстанции. правительственная политика, изменение. государственное регулирование конкуренции. торговая политика. усиление государственного контроля за функционированием различных предприятий и штрафные санкции. прочее государственное воздействие в отрасли. | экономическая ситуация и различные закономерности. колебания ставки рефинансирования уровень инфляции. инвестиционный климат в отрасли. сезонность / влияние погоды. платежеспособный спрос. потребности пользователя. обменные курсы валют. основные внешние издержки. |
S (социальные) | T (технологические) |
демография. изменения законодательства, касающиеся социальных факторов. структура доходов и расходов. основные ценности. тенденции образа жизни. бренд, репутация органихации, имидж применяемой технологии. ключевые события и факторы воздействия мнения и отношение потребителей. предпочтения покупателей. этнические / религиозные факторы. реклама PR. | совершенствование конкурентных технологий. изменение и приспособление новых технологий. информация и коммуникации, воздействие интернета. законодательство по технологиям. инновационный потенциал. доступ к технологиям, лицензирование, патенты. проблемы интеллектуальной собственности. |
Внутренние проблемы, подпадающие под возможность исправления, являются:
отсутствие специалистов по стратегическому развитию страховой компании;
слабое ведение PR-деятельности в ПАО СК «Росгосстрах»;
необходимость совершенствования добровольного страхования;
уход специалистов из ПАО СК «Росгосстрах»;
большие тарифные ставки.
Внешние проблемы, имеющие общегосударственную направленность:
экономические (инфляция, недостаточная поддержка со стороны государства, недостаточный финансовый потенциал страхователей и пр.)
юридические (слабая база общего законодательного обеспечения страховой деятельности, торможение развития страхового рынка при отсутствии законодательной и методической базы, контроля и пр.)
политическая нестабильность в стране.
SNW-анализ является более углубленной и оптимизированной модификацией SWOT-анализа.
Таблица 4 – SNW-анализ маркетинговой деятельности ПАО СК «Росгосстрах»
Важные характеристики в функционировании организации | S | N | W |
Обучение сотрудников | Х | ||
Условия труда | Х | ||
Мотивация и стимулирование сотрудников | Х | ||
Текучесть кадров | Х | ||
Оценка качества работы сотрудников | Х | ||
Социальный пакет | Х | ||
Торговая марка | Х | ||
Степень технической оснащенности | Х | ||
Информационное обеспечение | Х | ||
Качество страховых продуктов | Х | ||
Организация маркетинга | Х | ||
Производственные площади | Х | ||
Охрана труда | Х | ||
Дилерская сеть | Х | ||
Ассортимент услуг | Х | ||
Количество сотрудников | Х | ||
Психологическая атмосфера в коллективе | Х | ||
Финансовая устойчивость | Х | ||
Ценовая политика | Х | ||
Объемы продаж | Х | ||
Ориентация на потребителя | Х | ||
Стратегия развития | Х | ||
Конкурентность продуктов | Х | ||
Организационная структура | Х | ||
Репутация на рынке | Х | ||
Корпоративная культура | Х | ||
28 | 5 | 2 |
Соответственно, из таблицы 4 целесообразно сделать вывод о том, что самыми слабыми характеристиками в ПАО СК «Росгосстрах» являются позиции, касающиеся маркетингового функционирования и инструментального поведения сотрудников. А именно: ПАО СК «Росгосстрах» нужно больше внимание уделить обучению и мотивации персонала при одновременном совершенствовании работы маркетингового отдела.
Крайне значимо то, что сами услуги и их реализация являются весомыми достоинствами в ПАО СК «Росгосстрах» в контексте функционирования на рынке. Многие клиенты позиционируют компанию как гаранта оказания услуг с максимальной степенью качества и оперативности. Однако, развиваться необходимо для предотвращения стагнации, поэтому, нужно совершенствовать на предприятии маркетинг и менеджмент, чтобы сохранить имидж компании, увеличить прибыль и не выпасть из рыночной ниши, будучи вытолкнутым усилившимися конкурентами.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ( НА ПРИМЕРЕ ПАО СК «РОСГОССТРАХ»)
3.1. Мероприятия по совершенствованию маркетинговой стратегии
Современный страховой рынок РФ можно подразделить актуальными направлениями страхового маркетинга и выявить их эффективные реализации:
1. Совокупный подход;
2. Исследование и регулирование маркетинга страховой сферы.
3. Разработка правил и связей концепций страхового маркетинга;
4. Анализ рисков и направление сегментации с широкой группы потребителей, поэтапно углубляя ее;
5. Расчет расходов на страховой маркетинг с доходами от результатов.
6. Оценка на основании поведения потребителей, выявление их предпочтений.
Совокупный подход. Считать страховой маркетинг дополнением к базовой деятельности ошибочно. В условия рынка реализация страхового продукта должна полностью зависеть от маркетинга страховой организации. Маркетинг должен являться одним из инструментов для страховщика
Рисунок 12 - Основные направления совершенствования маркетинговой стратегии ПАО СК «Росгосстрах»
Среди указанных направлений следует отметить направления касающиеся оптимизации организационных аспектов маркетинговой деятельности.
Для выделения этого направления целесообразно расставить следующие приоритеты:
Эффективность взаимодействия как основная характеристика организационной структуры непосредственно влияет на показатели маркетинговой деятельности в целом. Для построения процессов исследования рынка, выявления тенденций, позиционирования, т.е. непосредственных функций службы маркетинга необходимо первоначальное разграничение ответственности и полномочий между субъектами маркетинговой системы. Следовательно, построение взаимодействия в организационной структуре является одним из главных вопросов в планировании маркетинговой стратегии.
В организационном направлении отдела маркетинга ПАО СК «Росгосстрах» следует выделить направления, которые заслуживают наиболее полного исследования:
проводить мероприятия по совершенствованию организации маркетинга;
определить должностные обязанности, разделить полномочия, определить ответственность и поощрение;
оптимизировать организационную структуру.
Представляется, что решение этих задач в комплексе позволит повысить эффективность маркетинговой стратегии ПАО СК «Росгосстрах», как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
В организационной структуре, представленной в приложении показано взаимодействие с другими подразделениями и диапазон задач решаемых непосредственно отделом маркетинга.
Для сотрудников отдела маркетинга разработаны должностные инструкции, в которых прописаны основные функции и задачи каждого субъекта маркетинговой системы.
Рисунок 13- Деятельность отдела маркетинга в иерархии организационной структуры
Основными функциями этого специалиста являются: Анализ конкурентной среды с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства, объем оборота, прибыль от продажи, конкурентоспособность, скорость реализации, факторы, влияющие на реализацию страховых услуг.
Контроль за реализацией страховых услуг, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени оказании услуг и территории их распространения, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.
Обеспечение роста эффективности деятельности, прибыли и доходов, повышение конкурентоспособности товаров и услуг. Участие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации управленческих кадров с учетом требований рыночной экономики.
Основными функциями данного специалиста являются: Организация, менеджмент и рекламно-информационная поддержка товаропроводящей сети. Планирование и осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок услуг и сопутствующих услуг. Обеспечение стимулирования покупок на уровне конечных потребителей и стимулирование продаж на уровне персонала.
Оценка коммуникационной и экономической эффективности рекламы и маркетинга, их влияния на информированность потребителей и показатели продаж заключаются в следующем:
Занимается совершенствованием маркетинговой стратегии на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемых страховых продуктов и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.
Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на страховую продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции. Обеспечивает участие отдела в составлении стратегических и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции ПАО СК «Росгосстрах», предприятия.
Для улучшения имиджа компании мы предлагаем СК «Росгосстрах», поработать с негативными отзывами клиентов на сайтах-отзовиках и социальных сетях.
Для этого в предлагаем использовать автоматизированную систему мониторинга Brand Analytics, которая ищет и отслеживает публикации посвященные компании, что с в свою очередь помогает страховым компаниям наладить обратною связь с клиентами, и переводить негативное мнение о бренде в позитивное. Не редко положительные отзывы после проработки такой ситуации выходят далеко за пределы профиля пользователя социальных сетей. Пользователь, оставляя на своей странице в социальных сетях такие отзывы, не рассчитывает таким образом найти решение своей проблемы или донести свое мнение до представителей компании. При использовании системы Brand Analytics компания сможет получить данный отзыв и связаться с клиентом, чтобы установить жалобу клиенту и урегулировать данный вопрос в кратчайшие сроки. Зачастую клиенты, приятно удивленные таким сервисом и мгновенной реакцией компании на проблему, меняют свое мнение о компании на противоположное и 95 оставляют положительные отзывы на рекомендательных площадках, которые в дальнейшем влияют на позицию компании в авторитетных рейтингах страховых компаний.
Выявленные проблемы позволили выделить ряд направлений деятельности, которые позволят вести эффективную работу с населением и целевой аудиторией, а также сформировать положительный имидж СК «Росгосстрах»:
Таким образом, рекомендуем СК «Росгосстрах» разработку стратегии сотрудничества со средствами массовой информации с целью эффективного управления имиджем.
Инструменты для работы со СМИ:
- подготовка и распространение пресс-релизов;
- написание графических, информационно-аналитических статей;
- подготовка замечаний;
- организация пресс-брифингов, пресс-конференций;
- разработка и осуществление совместных действий со средствами массовой информации.
Способы эффективного взаимодействия со средствами массовой информации представлены в таблице 5.
Таблица 5. Способы эффективного взаимодействия со средствами массовой информации
Вид взаимодействия | Комментарии |
Одностороннее общение от организации к СМИ | СК «Росгосстрах» готовит пресс-релизы, рассылает и ждет публикаций |
Двусторонняя коммуникация | Изначально совместная работа со СМИ, когда обе стороны –СК «Росгосстрах» и СМИ – являются "партнерами" |
Следующий этап работы – создание информационного повода.
Информационный повод должен быть достаточно интересным для СМИ (а значит и для их аудитории), чтобы редакция согласилась публиковать материал о нем бесплатно.
Таким образом, выявленные проблемы позволили выделить ряд направлений деятельности, которые позволяют улучшить маркетинговую деятельность СК «Росгосстрах».
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Для осуществления всех предложенных мероприятий следует использовать следующие ресурсы, представленные в таблице 6.
Таблица 6. - Необходимые ресурсы для осуществления предложенных мероприятий
Наименование ресурса | Стоимость, тыс.руб. |
Практическое изучение работы маркетинговых служб конкурентов | 15 тыс. руб./3 мес |
Маркетинговое исследование рынка | 12 тыс. руб /4 мес |
Пользование платными информационными ресурсами | 3 тыс. руб /мес |
Стоимость системы Brand Analytics | 22 000 руб/мес; |
Итоговая сумма за год | 624 тыс. руб |
Возможный экономический эффект от предложенных мероприятий необходимо просчитать в виде прогнозных характеристик коммерческой деятельности предприятия. В качестве таких характеристик были рассчитаны:
Доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия в общей сумме;
Реализованная продукция, тыс. руб.;
Спрос на продукцию предприятия (емкость рынка), тыс. руб.; Расходы службы маркетинга, тыс. руб.;
Коэффициент конкурентоспособности предприятия.
В связи с выше обозначенной проблемой проведем расчет не по каждому продукту, а по всей номенклатуре.
1) Конкурентоспособность по продукту:
а) коэффициент рыночной доли:
б) коэффициент предпродажной подготовки: КПП = 1;
в) коэффициент изменения объема продаж:
2) Конкурентоспособность по цене: КРД=50538/165384=0,3
а) коэффициент уровня цен: КУЦ = 1,16; КИОП=50538/42115=1,2
3) Конкурентоспособность по критерию доведения продукта до потребителя:
а) коэффициент доведения продукта до потребителя: Ксб=(1,17*179)/165=1,3 КМТК=(0,3+1+1,2+1,16+1,3)/5=0,99
Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности.
Далее проведем расчет обще финансовых коэффициентов на основе анализа баланса.
Планируемый коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) – 0,8; Планируемый Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) – 0,75.
Проведем окончательный расчет конкурентоспособности предприятия:
КП = 0,99*0,8*0,75 = 0,59
К уд.эф.=3096000/122000=25,7
Таким образом, расчет показателей, характеризующих динамику коммерческой деятельности показал, что объем реализованной продукции по прогнозным значениям вырастет до 421154 тыс.руб.при условии реализации разработанных мероприятий.
Дополнительный объем 86 реализованных услуг при внедрении мероприятий составил 3096 тыс. руб. Показатель конкурентоспособности без внедрения мероприятий составил 0,39, с внедрением 0,59.
Показатель рыночной доли повысился и составил 1,3 , коэффициент изменения объёмов продаж также повысился и составил 1,2 за счет предложенных мер по совершенствованию отдела маркетинга предприятия. Для реализации мероприятий требуется дополнительное привлечение ресурсов в размере 624 000 руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Благодаря маркетинговой службе осуществляется координация функционирования всех структурных подразделений страховой компании, объединяя их в общую инфраструктуру, что дает возможность руководству страховой компании влиять на страховой рынок для его освоения. Обязательный элемент страхового рынка — конкуренция. Существует ценовая и неценовая конкуренция страховщиков. В фундаменте первой находится тарифная ставка, по которой предлагается составить договор страхования такой формы. Уменьшение тарифной ставки всегда являлось той основой, с чьей помощью страховщик, выделяя собственные страховые услуги из общего списка, привлекал к ним внимание потенциального страхователя. Ценовая конкуренция используется, прежде всего, страховщиками-аутсайдерами в их противоборстве с мощными столпами страхового бизнеса, для чего у аутсайдеров отсутствуют силы и возможности в области неценовой конкуренции. Она определяет во главе угла дополнительные сервисные услуги страховщиков собственным клиентам (приоритетное право покупки акций страховой компании, содействие в приобретении недвижимости, бесплатные консультации юридического характера и пр.). Самыми слабыми характеристиками в ПАО СК «Росгосстрах» являются позиции, касающиеся маркетинговой деятельности и персонала. А именно: ПАО СК «Росгосстрах» не уделяет соответствующего внимания обучению и мотивации сотрудников и не развивает маркетинговый отдел.
Крайне значимо то, что сами услуги и их реализация представляют собой устойчивое преимущество в ПАО СК «Росгосстрах» на рынке. Компания имеет позитивный имидж в глазах общественности и собственных постоянных клиентов. Но на старых заслугах длительное время оставаться крайне сложно, ввиду чего нужно обратить внимание на слабый уровень маркетинга и менеджмента, это нужно для сохранения и наращивания прибыли ПАО СК «Росгосстрах» как ключевого направления бизнес-стратегии.
Анализ маркетинговой деятельности ПАО СК «Росгосстрах», проведенный во второй части данной работы показал, что существуют проблемы в организации маркетинговой деятельности страховой компании. На данном этапе развития предприятия исследования показали наличие следующих проблем:
1. Отсутствие четкого представления места службы маркетинга в организационной структуре предприятия, ее функции и задачи.
2. Неэффективное взаимодействие с другими подразделениями, в частности - обмена информацией для решения поставленных задач.
3. Специалистам-маркетологам приходится действовать в зависимости от того, как складывается та или иная ситуации именно на данный момент и заниматься решением оперативных задач.
4. Не существует целостного представления о регулировании маркетинговой деятельности и стратегии в пределах выполняемых задач, т.е. не разработаны должностные инструкции для сотрудников службы маркетинга.
5. Неразвитая система принятия маркетинговых решений.
6. Нечетко сформулированы функциональные цели бизнеса, отражающей дальнейшие планы по стратегии развития ПАО СК «Росгосстрах» и распределение полномочий и обязанностей различных структурных подразделений.
Для совершенствования маркетинговой стратегии нам было предложено: Эффективность взаимодействия как основная характеристика организационной структуры непосредственно влияет на показатели маркетинговой деятельности в целом. Для построения процессов исследования рынка, выявления тенденций, позиционирования, т.е. непосредственных функций службы маркетинга необходимо первоначальное разграничение ответственности и полномочий между субъектами маркетинговой системы. Следовательно, построение взаимодействия в организационной структуре является одним из главных вопросов в планировании маркетинговой стратегии.
В организационном направлении отдела маркетинга ПАО СК «Росгосстрах» следует выделить направления, которые заслуживают наиболее полного исследования: проводить мероприятия по совершенствованию организации маркетинга; определить должностные обязанности, разделить полномочия, определить ответственность и поощрение; оптимизировать организационную структуру.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Алиев Б.Х. Маркетинговые аспекты развития региональных рынков страхования в России / Б. Х. Алиев, Э. С. Вагабова, Р. А. Кадиева // Финансы и кредит. – 2013. – № 15. – С. 15-19
- Акулич И.Л. Международный маркетинг: учеб. пособие / И.Л. Акулич - Мн.: Вышейшая школа, 2009. - 544 с.
- Алиев Б.Х. Специфика организации страхового маркетинга в условиях кризиса / Б.Х. Алиев, Э. С. Вагабова, Р. А. Кадиева // Там же. – 2011. – № 23. – С. 22-27
- Архипова Л. В., Сребник Б.В. Основы маркетинга. - М.: МФИ, 2016. - 257 с.
- Бабук И.М. Экономика предприятия. Минск: ИВЦ Минфина, 2010. - 158с.
- Березин И. С. Маркетинг и исследование рынков. – М.: Рус. деловая лит., 2007. – 416 с.
- Бревнов А. А. Маркетинг малого предприятия: Практическое пособие. - К.: ВИРА-Р, 2014. - 384 с.
- Войе X. Якобсен У. Маркетинг 2 . - М.: «СОВ-ВНП». - Кн.2: Мар-кетинг: Деятельность и руководство / Пер. с норвежек. С.В. Карпушиной и др.; Под. ред. В.Б. Цырлиной. - 2012. - 223 с.
- Воронкова О.В., Зубец В.М., Лоскутов В.Г.- Тамбов: Изд-во ТГУ, 2016. - 85 с.
- Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Высшая школа, 2008. – 611 с.
- Герчикова И. П. Маркетинг / Моек гос. ин-т международ, отношений. -М.: Изд. Школы международ, бизнеса МГИМО, 2015. - 158
- Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков - М.: Финпресс, 2010. - 499 с.
- Данченок Л.А. Маркетинг. Учебник и практикум. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 486 с.
- Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Мн.: НПЖ «Финансы, учетаудит», 2017. - 464 с.
- Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учебное пособие / П.С. Завьялов - М.: ИНФРА-М, 2011. - 496 с.
- Зуб. А.В. Курс на успех: разрабатываем маркетинговую стратегию предприятия//Промышленный маркетинг. - 2014. - №6. - С.41-44.
- Китова О.В. Основные направления развития маркетинговых информа-ционных систем // Информационные технологии в экономике XXI века: Матер. Научн. - практич. конфер., 2016. - с. 45-49.
- Колесникова Т.В. Генезис страхового маркетинга в экономической науке // Изв. Иркутской гос. экон. акад. (Байкальский гос. ун-т экономики и права). – 2013. – № 4 – с.72
- Котлер, Ф. Маркетинг - менеджмент/ Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2010. -698 с.
- Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. - М.: ФинстатФорм, 2014.-181 с.
- Кучерова Н.В. Формирование системы маркетинговой деятельности страховых компаний на развивающихся рынках // Вестн. Оренбургского гос. ун-та. – 2013. – № 4, апр. – С. 81-86
- Ломоносова М.В.: Система маркетинговой информации: современные мировые тенденции развития и особенности российского рынка. -М.: Дело и сер-вис, 2014. -100с.
- Малхорта К., Нэреш К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство, 3-е издание. Пер. с англ.- М.: Вильямс, 2004. – 834 с.
- Медведева В.В. Российский и зарубежный опыт организации маркетинга взаимоотношений. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 201 с
- Мхитарян С.В. Маркетинговая информационная система. - М.: Эксмо, 2016. - 336 с.
- Ноздрева Р.Б. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И.- М.: Юристь, 2012. - 568 с.
- Русакова О.И. Роль маркетинговых инструментов в продвижении страховых продуктов на российском рынке / О. И. Русакова, Д. С. Хаустов // Страховое дело. – 2012. – № 1.
- Романов А.Н. Маркетинг: учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 560 с.
- Смагин В.Н. Экономика предприятия. М.: Кнорус, 2011. - 159с.
- Тарасова Т.В. «Три кита» японского маркетинга / Маркетинг в России и за рубежом - №6. 2013. с.11-15.
- Тебекин, А. В. Стратегический менеджмент: учебник для академическогобакалавриата / А. В. Тебекин. — М.:Юрайт, 2013. — 333 с.
- Управление маркетингом: / Н. Капон, В. Колчанов, Дж. Макхалберт. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2013. - 832 с.
- Финансовый маркетинг: теория и практика : учебник для магистров : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономиче-ским направлениям и специальностям / [Артемьева О. А. и др.] ; под. общ. ред. С. В. Карповой ; Финансовый ун-т при Правительстве Российской Федерации. - Москва : Юрайт, 2013. - 424 с.
- Формирование системы маркетинга персонала на рынке труда : диссер-тация ... доктора экономических наук : 08.00.05 / Чащин Владимир Владимиро-вич; [Место защиты: Рост. гос. эконом. ун-т]. - Ростов-на-Дону, 2013. - 380 с.
- Хлусов В.П. основы маркетинга. М., "Издательство ПРИОР", 2010 г.
- Штальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий. - М.: Республика, 2013. - 371 с.
Бакалаврская работа выполнена мной самостоятельно.
Использованные в работе материалы других авторов имеют ссылки на них. Доля оригинального текста по версии системы «Антиплагиат» - 50%.
Список использованных источников – 40 названий, рисунков – 12, таблиц- 5.
Бакалаврская работа отпечатана в 2 экз.
Один экземпляр сдан на кафедру «Менеджмент, маркетинг и реклама» 8 мая 2019 г.
Студент 408 группы _____________ Костиков М.Ю.
